每經(jīng)編輯｜丁舟洋    

每經(jīng)影視記者 丁舟洋

上海電影集團董事長、總裁 任仲倫

“上海企業(yè)家似乎有個共同的本性：做事情喜歡先做后說，或者做了不說。所以，低調(diào)做事，始終是我們的選擇。長期以來，我比較欣賞那種境界：驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。上影股份上市后，這一切好像正在改變，因為你需要與公眾有良好的溝通。”在接受《每日經(jīng)濟新聞》記者（以下簡稱“NBD”）專訪時，任仲倫說。

如今上影上市了，成為公眾公司，這位上影集團、上海電影（601595）掌門人的對外傳播策略才因之改變。他說成都是上影的福地。剛剛在此獲得全國上市企業(yè)最佳董事長獎。“成都是中國電影市場的票房重鎮(zhèn)，是各大影片路演的必經(jīng)之地。這座城市對文化消費有著旺盛的需求，發(fā)展、繁榮文化產(chǎn)業(yè)具有很大的潛力。”

在“先做后說”的低調(diào)務(wù)實作風下，很多在當時引起巨大爭議、但現(xiàn)在看來彌足珍貴的電影作品和電影項目，在任仲倫低調(diào)姿態(tài)的“保駕護航”下得以順遂。比如全國第一家合資影院的建立；比如中美首部合拍影片《木乃伊3》的通過；又比如上影在全國最早引進IMAX影廳，當然還包括與李安、賈樟柯、王家衛(wèi)等合作的影片……

按照任仲倫的理解，“先做后說，既是務(wù)實的表現(xiàn)，也是發(fā)展的戰(zhàn)略，很多事情的評價需要時間。時間是最好的裁判。過早過多的爭議會妨礙事情的做好。”

任仲倫笑稱自己積累的這些“智慧”離不開自己的經(jīng)歷。從研究電影文學的高校教授到《文匯電影時報》總編輯，再到上海市委宣傳部文藝處處長、上海市作協(xié)副主席。在前30年的職業(yè)生涯里，奠定了與好電影、好作品們共同生長的理論與實踐的基礎(chǔ)。

而到了2003年，他一手接過負債率高達70%、連支付職工工資都成困難的上影集團，灑脫不起來了。“忍辱負重、委曲求全是常態(tài)。”

13年過去了，上影集團終于卸下了沉重的歷史包袱，蛻變成了一個頗具市場競爭力的電影集團。控股子公司上影去年登陸A股市場后，這個老牌國企蓄勢謀變。

“這13年來，我們是深挖洞、廣積糧、緩稱王。深挖洞，就是把產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)打好；廣積糧，就是把盈利能力搞好；緩稱王，就是不急于稍有成績就敲鑼打鼓。不過，緩稱王不意味著不稱王。搞企業(yè)的，誰都渴望成為行業(yè)中那棵最高的樹。”任仲倫坦言。

【戰(zhàn)略目標】

建產(chǎn)業(yè)鏈，一個13年不動搖的方向

任仲倫常常向同事們講“開碰碰車”的例子：“撞來撞去，滿頭大汗，鈴一響還停在原地。”在他看來，公司經(jīng)營如果沒有戰(zhàn)略，也像開碰碰車，一群人跟著領(lǐng)導滿頭大汗每天很忙碌，但停下來一看，還在原地。

“如果你有個戰(zhàn)略目標，可能跑得時快時慢，中間停下來開開小差、看看風景都無所謂，因為前進的方向是對的。”任仲倫說，

NBD：都說影視公司是“內(nèi)容為王”，上影股份（即上市公司“上海電影”）為何要以發(fā)行和放映為主營業(yè)務(wù)？

任仲倫：上影集團擁有中國影業(yè)中最完整的產(chǎn)業(yè)鏈，上影股份只是其中重要的環(huán)節(jié)。所以我們講，上影股份具有衍生發(fā)展的想象力。

上影股份成立時，我作為董事長，給他們定的第一個調(diào)，就是“發(fā)行優(yōu)先”。因為我們一直把美國成熟的電影工業(yè)體系、市場體系作為企業(yè)對標進行研究。美國的六大電影公司，最大的核心競爭力實際上是發(fā)行。發(fā)行是電影業(yè)的樞紐。它貫通上下游——制片與影院；貫通“業(yè)內(nèi)業(yè)外”——電影業(yè)和電影版權(quán)可能衍生的領(lǐng)域；貫通“海內(nèi)海外”——國內(nèi)外市場。發(fā)行強則公司強；發(fā)行弱，制片再強最后也會削弱。

我們觀察美國主要公司的發(fā)展格局，制片正在趨于開放，可以看到美國電影片頭出現(xiàn)了多家公司聯(lián)合出品的標識；而發(fā)行則成為他們相對穩(wěn)定的搖錢樹，牢牢控制，或者說絕對控制，他們更加發(fā)力于全球的發(fā)行能力。根據(jù)這樣的理解，“發(fā)行優(yōu)先”成為上影股份的戰(zhàn)略。這不是一般的工作布置，這就是公司戰(zhàn)略。

我歷來重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這是企業(yè)的生命線。2003年我來到上影集團，定下的戰(zhàn)略是：建設(shè)一個產(chǎn)業(yè)鏈完整、多片種發(fā)展、創(chuàng)作能力領(lǐng)先、市場競爭力領(lǐng)先、國際影響力領(lǐng)先的“大型影業(yè)集團”?，F(xiàn)在叫“現(xiàn)代影業(yè)集團”，除了改了這個詞，過去13年來，我們都沒有改變我們的戰(zhàn)略目標。

目前上影集團形成了包括多片種的制片體系、跨區(qū)域的市場體系、先進的技術(shù)制作體系、具有影響力的傳播體系，和其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)，還有五星級電影主題酒店和電影博物館。利潤與資產(chǎn)實現(xiàn)了上百倍的增長。

實踐證明了堅定戰(zhàn)略的重要性。所以，我們對上影股份的戰(zhàn)略是明朗的，執(zhí)行是硬朗的，其中包括“發(fā)行優(yōu)先”的做法。

NBD:上影股份2012年才成立的公司，如何在短短幾年之間把發(fā)行做起來？

任仲倫：有了這個戰(zhàn)略要求，我們就去實踐。首先，是隊伍建設(shè)。我們上影股份最開始的發(fā)行團隊只有十幾個人，將近一半的人是坐辦公室、搞行政的。后來我們的組建團隊，由設(shè)在北京和上海的“中央廚房”和分布在全國主要城市的100多名地陪人員組成。發(fā)行指令一旦發(fā)出，全國執(zhí)行。

第二是爭取優(yōu)質(zhì)片源。為什么我們能拿到優(yōu)質(zhì)片源？

一方面因為集團有強大的制片資源，去年我們主導《盜墓筆記》《鐵道飛虎》，就按照市場化競爭的規(guī)則，由上影股份來發(fā)行發(fā)行。這兩部影片都獲得高額票房，意味著獲得高額發(fā)行收入。

另一方面，我們還有放映終端，有全國排名第三的聯(lián)和院線、旗下還有400多家電影院，這些都成為發(fā)行的有效支撐力量。除此以外，還有比較先進的經(jīng)營手段，比如買斷版權(quán)、預售版權(quán)等。

這幾年，上影股份發(fā)行的市場占有率，從3%到5%，再到7%以上，每年以提高兩個百分點的速度在發(fā)展，加上上影股份主導的“四海發(fā)行聯(lián)盟”，市場占有率超過20%以上，體現(xiàn)了核心競爭能力。

【經(jīng)營思想】

精準、有效，不急于盲目擴張

如果說一家企業(yè)一定會烙下領(lǐng)導人的氣質(zhì)，任仲倫為上影刻畫的“氣質(zhì)”就是務(wù)實。以長期虧損為代價大量燒錢去搶占市場占有率，不是上影的選擇。

比如廝殺火熱的在線票務(wù)平臺，當貓眼、淘票票、微票兒等背靠BAT的票務(wù)電商每年都交出巨額負數(shù)賬單時，你很難想象上影股份自建的電子票務(wù)平臺從第一年就開始盈利了。

NBD：上影股份上市募資時，有2000多萬用作“上影網(wǎng)”的建設(shè)。燒錢做票補、尚未盈利幾乎是所有電子票務(wù)公司面臨的共同處境，上影為什么還去做這個？

任仲倫：上影網(wǎng)的項目是以天下票倉來實施的，就是一個電子票務(wù)平臺。我對上影股份提出的經(jīng)營思想是：成為一個優(yōu)質(zhì)而活躍的上市公司。優(yōu)質(zhì)是上影股股份的鮮明標志。

我們講究精準經(jīng)營，而非大規(guī)模市場占有率擴張的邏輯。未來這個經(jīng)營思想也許會變。但到今天，我們還是在做精準投入、有效產(chǎn)出。由此來看我們的天下票倉，跟BAT這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司拼大資金投入的方式不同。這個網(wǎng)絡(luò)票務(wù)平臺到去年是第三年，實際投入1000萬，但是凈利潤超過2000多萬。

NBD：做大做強影院端，是上影股份上市募資的另一個重要方向?，F(xiàn)在隨著資本進入影院行業(yè)的門檻降低，影院的競爭異常激烈，去年全年和今年春節(jié)檔單銀幕產(chǎn)出均下滑，您如何看待這個現(xiàn)狀？上影在擴建影院的進程中將如何應(yīng)對這個行業(yè)風險？

任仲倫：對影院的經(jīng)營，我們也講求精準、有效。現(xiàn)在我們影院的單廳產(chǎn)出、單座產(chǎn)出都遠高于行業(yè)平均水平。我們注重“管理出效率”。正如你所說，到2016年，中國銀幕總數(shù)第一次超過美國，達到41000塊以上。但是，單塊銀幕的產(chǎn)出在下降，影院平均的上座率只有15%。這是市場信號，我們必須高度關(guān)注。

在戰(zhàn)略上，我們繼續(xù)發(fā)展影院，兼并收購成為下一步的動作。因為我們繼續(xù)看好中國電影市場的長遠發(fā)展；但在戰(zhàn)術(shù)上，我們講究精準經(jīng)營。我們第一是搞連鎖經(jīng)營，降低成本，增加效率。注重爆米花銷售等“非票房收入”，美國影院的非票房收入超過30%,而我們一半都不到。        

第二是引進新的放映技術(shù)。上影股份對新技術(shù)特別敏感。2004年我們做了中國第一家商業(yè)化運作的IMAX影廳。當《阿凡達》上映時，IMAX影廳迅速爆棚。

我們也是國內(nèi)最早引進3D/4k/120幀放映設(shè)備的影院?！侗壤?middot;林恩的中場戰(zhàn)事》上映前，我在紐約見到李安導演。他苦惱于新片沒有放映技術(shù)支持，全球沒有放映120幀影片的電影院。出于對李安的尊敬和朋友情誼我想支持他，但是更為重要的是率先推出新技術(shù)，也是影院的商業(yè)機會。最終上海影城獲得2100萬票房，創(chuàng)造了中國單廳單月單部影片的最高票房紀錄。

此外，我們還保留著影院為周邊機關(guān)、學校、企業(yè)服務(wù)，做團體票的經(jīng)營傳統(tǒng)。現(xiàn)在新建影院很少有這個意識了。零零總總加起來，我們影院單廳、單座、單銀幕的產(chǎn)出高于行業(yè)平均水平兩位數(shù)以上，這就是我們的經(jīng)營之道。

NBD：如今上影股份上市了，這種穩(wěn)扎穩(wěn)打的經(jīng)營思想，會不會改變？

任仲倫：在上影發(fā)展的第一個階段，我們就是深挖洞、廣積糧、緩稱王。只有把產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)打牢、把盈利能力搞充沛，下一步才能說“稱王”。我在多種場合上說，電影看上去是“大眾”行業(yè)，其實它是“貴族”行業(yè)，它需要雄厚的資金和資本。只講市場占有率高，不講盈利能力高，是走不遠的。

最近我們在積極的思考：上影股份上市以后，我們的戰(zhàn)略要做什么調(diào)整？尤其去年中國電影市場增速放緩，它對于中國電影發(fā)展意味著什么？我的直覺是，今后三到五年，中國電影業(yè)會出現(xiàn)整合兼并的高潮期，一批擁有清晰戰(zhàn)略意圖的企業(yè)，會借助資金的實力，完成產(chǎn)業(yè)資源集聚，最終形成中國電影巨頭企業(yè)。

就從市場看，會有大量中小影院在增速放緩，尤其是效益降低的背景下拋售。這也許就是我們的機會。

【行業(yè)風險】

只見“一將功成”，誰道“萬骨枯”？

電影制片大概是最具誘惑力的一個行業(yè)了，出品一部優(yōu)質(zhì)的電影所產(chǎn)生的社會影響力之深遠，經(jīng)濟效益之豐厚，是其他行業(yè)難以企及的。這或許也是那么多跨界資本想擠進電影業(yè)的原因。

但電影制片同時也是一個充滿風險的游戲。“目前整個行業(yè)的利潤率應(yīng)該是低于社會平均利潤率的。”任仲倫說，“10%的賺錢，90%不賺錢，這種制片的風險定律，目前尚未打破。但大家都只看到‘一將功成’，往往忽視了‘萬骨枯’。”

NBD：今年的春節(jié)檔，票補、低價票大有卷土重來的趨勢，幾大電商平臺成為票房前四位電影的主要推手，也都參與了電影的出品。您怎么看這種現(xiàn)象？

任仲倫：片方或發(fā)行商大規(guī)模給影院貼補差價以拉低觀眾票價的方式，其實是對行業(yè)長遠的健康發(fā)展不利的。我曾經(jīng)提出“兩個三十”的概念：就是單部影片的總排片率不要超過30%；每張影片的票價不要低于30元。

我們現(xiàn)在每年都要生產(chǎn)近700多部影片，上院線的肯定有400部以上。如果少部分影片借助雄厚資金力量，實施大規(guī)模票補進行低價票競爭，最后達到單部影片排片率高達40%以上，兩三部影片甚至占到80%以上的排片。這樣其他影片的排片率就低得不能再低了，1%或2%，一開始就意味著淘汰，絕大多數(shù)在市場上“一日游”或者“兩日游”這形成了一種不公平競爭。

我注意一個現(xiàn)象：前年國產(chǎn)電影前50部電影拿走了國產(chǎn)片票房的59%以上，那也就意味著其他近400多部影片基本上是慘淡的“炮灰”。所以，維持電影票價的穩(wěn)定，讓更多片商有獲利的可能性，這是長治久安的事情。  

NBD：說到這個單部影片排片率的問題，那對于包括萬達、上影在內(nèi)的旗下有影院的影視公司來說，會不會也是一種不公平競爭的手段呢？自己投資的電影就多給排片？

任仲倫：小剛導演為電影《我不是潘金蓮》發(fā)表的致信，挑開了“制片公司擁有院線是否會形成壟斷”的話題。

我們看看歷史。1948年美國最高法院通過著名的“派拉蒙法案”，判定大制片廠垂直壟斷為非法，由此要求制片公司放棄電影院放映業(yè)務(wù)等。到了1981年。里根政府實行“自由經(jīng)濟”，對該法案進行復議，決定可以不執(zhí)行；再到1996年美國出臺新《通訊法》，解除了在電話、廣播、有線電視和衛(wèi)星通訊等之間的屏障，允許相互融合和競爭。迪斯尼、維亞康姆等綜合性的公司由此誕生。這個歷史過程說明，真正到了市場經(jīng)濟成熟階段，競爭高于壟斷。

從實踐來看，如果一家擁有影院的制片公司，不顧市場規(guī)律，只是要求照顧自有影片的拍片率，這也是行不通。做一部行，做多了就不行。市場就是市場，不是行政命令。

NBD：去年年底，上影集團與美國派拉蒙合作，上影投資派拉蒙的影片。市場上傳言合作金額是10億美金？

任仲倫：我們在醞釀與派拉蒙的合作。這是戰(zhàn)略性選擇。我曾經(jīng)說過：未來誰能夠打通國際市場誰就是大贏家。10億美金肯定不是確定的數(shù)，是傳說。

我們謀求的合作，既包括整個片單投入，也包括我們制作上的合作，包括制片人才等方面的合作，是比較全方位的合作?，F(xiàn)在傳說簡單化了。這些年，上影集團一直注重與國際大公司間的雙向合作。“開放逼改革，合作促發(fā)展”，這是我十幾年就任上影集團總裁時提出的治廠“十字理念”。

當國家提出從電影大國向強國發(fā)展的關(guān)鍵時刻，上影理所當然希望能夠率先通過開放合作，成為有國際影響力、競爭力的影業(yè)企業(yè)。

NBD：今年是中美合作引進片的一個變動之年、談判之年。如果引進片數(shù)量的放開或者分賬的比例有所變化的話，咱們中國市場如何應(yīng)對？

任仲倫：我覺得，中國要成為世界強國，開放是必然的。國家如此，電影也是如此。中國電影應(yīng)該有這種自信。今年與美國談判，聚焦可能是配額數(shù)量的增加、分賬比例的增加、發(fā)行自主權(quán)利的增加等等。在開放與保護之間找到一個平衡點，是需要智慧的。

從某種意義上講，封閉保守，誕生不了電影強國。我們可以在與他國電影的競爭中獲得發(fā)展自信。我們仔細想一想，十多年前中國電影產(chǎn)業(yè)還沒有完全崛起的時候，最早刺激中國電影市場的也是像《泰坦尼克號》《阿凡達》等國外大片。在這個刺激的過程中，中國電影加速成長、成熟起來。

上海電影博物館

【人生幕后】

在國企，混十年還是干十年？ 

小時候都有在筆記本上記下人生格言的習慣。任仲倫寫的是：“鷹有時會比雞飛得低，但雞永遠不能飛到鷹那么高。”鶴立雞群，是他對上影地位的渴望。

要想飛得高，勢必得付出別人想不到的努力。人生況味，卻都被任仲倫用舉重若輕的“好玩”兩個字來描述。就連艱辛的上影任期中遇到的苦難，他也覺得“很好玩，以后都是寫小說的素材”。

有沒有特別難過的時候呢？也有。幾年前上影集團擴建的時候，周圍居民不理解，掛幾十條30多米的大標語，白布黑字來罵他的時候。“心里是難受的……”

NBD：居民掛標語的事情最后是怎么解決的？他們?yōu)槭裁匆磳ι嫌皵U建？

任仲倫：那個事情只是上影改革中的小插曲，這些年我遇到矛盾比這個更加驚心動魄。

幾年前我們想改建上影集團總部。建筑方案和環(huán)評等法定指標都通過了，周圍小區(qū)居民不干，說我們修高樓就會擋住他們視線。大幅標語從三十幾米的高樓上垂下來，十幾條都是侮辱我的話。當時我心里挺難受。這樣來來回回掛了十多次，前后持續(xù)一年半，搞得整個上海灘都知道……

等到我們總部改造好了，同時建造了上海電影博物館，并新建1.5萬平方米的綠化廣場，不建圍墻讓居民可以進來散步。那位居民組織者來找我說，任總，你們是守信用的，果真改善了我們的居住環(huán)境。但特別好玩的是，他居然還提出：“我們掛大幅標語先后花了三十萬，希望你給報銷。”我笑了說：“你我都是知識分子出身的。古話說，士可殺不可辱。罵了我，讓我買單，這有些過分。”最后“報銷”這個事情就不了了之了。

現(xiàn)在看到周末小朋友在電影廣場上嬉戲，傍晚老人們在散步，感覺是好的。 

NBD：據(jù)說有人問您：“國企單位，一張紙讓你干，一張紙讓你走。很多人混十年，您為什么要干十年？”

任仲倫：前兩年有人這么問過我，他其實想高薪挖我過去替他干。我對他說了一個細節(jié)：當年我們?nèi)ノ鞑嘏碾娪啊段鞑靥炜铡罚匆姾芏嗳艘宦房拈L頭，幾十公里就這么磕過來。沒有人說，你磕一個頭給你多少錢。這是信仰。

我仿佛有同樣的感觸。喜歡電影，能做電影，這是緣分。做好上影，從某種程度上，是責任，也是信仰。這是我內(nèi)心的想法，沒有必要說，別人理解不理解，其實不重要。

專訪結(jié)束后任仲倫與本報記者合影