張瑞敏有一支思考的筆。曾有來(lái)訪學(xué)者隨手從他的書(shū)架上取下幾本書(shū)，翻開(kāi)，竟然發(fā)現(xiàn)書(shū)頁(yè)上寫滿了讀書(shū)筆記。

昨天，他讀到一篇文章后，提筆寫下“玉樹(shù)深藏知其有意，群山高聳盡是無(wú)名”，并寫道：“最出彩的是最后一頁(yè)中的一句，這也是人單合一模式的目的所在。”

究竟是怎樣的文章獲得了張瑞敏的贊賞？我們將此文章編排，以饗讀者。

海爾群星閃耀時(shí)

（文/劉錚錚）

張瑞敏年輕的時(shí)候，曾經(jīng)和同學(xué)們?nèi)ミ^(guò)一次河南蘭考。

1966年，《人民日?qǐng)?bào)》發(fā)表了穆青與馮健、周原合寫的長(zhǎng)篇通訊《縣委書(shū)記的榜樣——焦裕祿》，震撼了億萬(wàn)人民的心靈。焦裕祿臨終前只有一個(gè)要求：“把我運(yùn)回蘭考，埋在沙堆上，活著我沒(méi)有治好沙丘，死了也要看著你們把沙丘治好！”

他們?nèi)ヌm考，是為了尋訪焦裕祿的足跡。焦裕祿住過(guò)的地方，就一排平房，條件十分簡(jiǎn)陋。同學(xué)們沒(méi)有什么可留下的，就把隨身攜帶的《毛澤東選集》放在桌上，擺了高高的一摞。他們還去了焦裕祿的墓地，在墓前照了相，以志紀(jì)念。

他們是坐火車離開(kāi)的。蘭考是個(gè)小站，上車的時(shí)候發(fā)生了一幕。一位北京口音的女同學(xué)從遠(yuǎn)處跑來(lái)，橫跨鐵軌時(shí)，被路邊一根鐵絲絆倒，手里還有東西摔了出去。她爬起來(lái)以后，沒(méi)有立刻跳上站臺(tái)，而是蹲在那里拾掇了好一會(huì)兒，大家都不知道為什么。等她上了車，才發(fā)現(xiàn)她手里拿著塊小手絹，里面包著一點(diǎn)蘭考的沙子。摔倒以后，沙子撒沒(méi)了，她又重新包了點(diǎn)。

學(xué)生們非常虔誠(chéng)，相信精神的力量。那是一個(gè)精神至上的時(shí)代，就像那篇長(zhǎng)篇通訊里寫的：關(guān)鍵在于思想的改變。當(dāng)然，無(wú)論什么時(shí)候，那些真正考慮他人的生存與發(fā)展，并且身體力行去推動(dòng)的人，都會(huì)被人銘記。封存于記憶深處的這段底片，有助于我們理解海爾，為什么對(duì)人的價(jià)值的尊重，始終貫穿了這家公司。

人都是可造之才

1988年12月，海爾電冰箱獲得了中國(guó)電冰箱史上第一枚國(guó)優(yōu)金牌。其他電冰箱廠很是羨慕，因?yàn)檫@不但能直接拉動(dòng)產(chǎn)品銷量，還極大地提升了品牌美譽(yù)度。在張瑞敏心中，這次獲獎(jiǎng)留下的印象也最為深刻，甚至可以說(shuō)是海爾發(fā)展史上至關(guān)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。此時(shí)，距離他來(lái)到這家資不抵債的集體小廠，剛剛過(guò)去4年。其實(shí)，其他同行應(yīng)該思考的是，為什么海爾每次送檢的電冰箱都能保證高質(zhì)量，不出任何問(wèn)題？事情都是人做的，關(guān)鍵是如何調(diào)動(dòng)人的積極性。

力挽狂瀾，領(lǐng)頭人勢(shì)必身先士卒。1985年，張瑞敏和一位同事去山東省外經(jīng)委申請(qǐng)外匯。為了節(jié)約差旅費(fèi)，他們住在濟(jì)南軍區(qū)后勤部招待所，住宿標(biāo)準(zhǔn)每人4元。時(shí)值盛夏，他們?cè)缟?點(diǎn)起床，向山東省家電公司借了兩輛自行車，騎車去辦事，既省時(shí)間又省費(fèi)用。有位領(lǐng)導(dǎo)感嘆，這樣的人辦企業(yè)，一定能為國(guó)家創(chuàng)造效益，外匯就應(yīng)該給他們。拿到批文以后，兩人連夜趕回青島，沒(méi)得及買票，只好先買站臺(tái)票，上車再補(bǔ)票。由于是旅游旺季，火車嚴(yán)重超員，他們就站在車廂連接處。車廂溫度高達(dá)40攝氏度，好似蒸籠一般，到青島時(shí)，已是凌晨3點(diǎn)。

這個(gè)新來(lái)的廠長(zhǎng)確實(shí)不一樣，將所有人視為可造之才，相信只要給人創(chuàng)造條件，人就能適應(yīng)變化，保持進(jìn)步，成為取之不盡、用之不竭的資源。在OEC管理實(shí)施后期，海爾就開(kāi)始推行自主管理，發(fā)起成立“自主管理班組”，工人基本實(shí)行自我監(jiān)督，監(jiān)督人員和工人的界限不再那么明顯。實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)的壓力直接落在小組成員身上，員工就要不斷學(xué)習(xí)新技能，承擔(dān)管理人員的職責(zé)及壓力。

海爾規(guī)定，只要公司員工發(fā)明或改進(jìn)的工具，明顯提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，就可以申請(qǐng)以發(fā)明者或改進(jìn)者名字命名工具，并且公開(kāi)表彰，給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。“云燕鏡子”就是操作女工高云燕發(fā)明的，她在給冰箱門體鉆眼時(shí)，在機(jī)床后面加了一個(gè)反光鏡，解決了鉆門體時(shí)無(wú)法觀察鉆眼效果的問(wèn)題。這樣的例子還有很多，比如“曉玲扳手”、“啟明焊槍”、“馬國(guó)軍墊塊”。

從市場(chǎng)鏈到自主經(jīng)營(yíng)體，再到“人單合一”模式，內(nèi)在邏輯一脈相承，那就是激發(fā)每一個(gè)個(gè)體的力量，而這在西方企業(yè)，正是有所缺失的地方。馬克斯·韋伯在《新教倫理與資本主義精神》一書(shū)中寫道：禁欲主義非常嚴(yán)厲地斥責(zé)那些為了個(gè)人目的而追求財(cái)富的行為，但是如果財(cái)富是因從事某一職業(yè)且靠個(gè)人奮斗而獲得的勞動(dòng)果實(shí)，那么它便又是一種獲得上帝祝福的標(biāo)志了。

被上帝祝福的人，死后可以逃脫可怕的地獄進(jìn)入天堂，這是基督教向其信徒許諾的靈魂盛宴，它使人們逃離對(duì)死亡的恐懼，并使之成為值得向往的美好歸宿。努力工作，獲取財(cái)富，就可以成為上帝的選民，新教禁欲主義思想對(duì)資本主義經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，起了強(qiáng)有力的推動(dòng)作用。

但物極必反，資本家為了獲得上帝的祝福，將勞動(dòng)者當(dāng)成獲取財(cái)富的工具，任意壓榨，走向了某種“異化”。以至于馬克思激烈地說(shuō)：“資本一來(lái)到世間，就從頭到腳，每個(gè)毛孔都滴著血和骯臟的東西”。而卡內(nèi)基和洛克菲勒這樣有著強(qiáng)烈自省意識(shí)的企業(yè)家則認(rèn)為，把財(cái)富帶進(jìn)墳?zāi)故强蓯u的。

世上沒(méi)有神

張瑞敏一直對(duì)GE前CEO杰克·韋爾奇保持著敬意。韋爾奇提出的“無(wú)邊界組織”，給了他很大啟發(fā)。韋爾奇認(rèn)為，GE的管理人員，都要努力發(fā)現(xiàn)更好的想法，無(wú)論想法是來(lái)自公司內(nèi)部還是外部。他還信奉“速度、簡(jiǎn)單和自信”，這對(duì)大多數(shù)效率低下的企業(yè)而言，無(wú)疑是當(dāng)頭棒喝。

在海爾內(nèi)部培訓(xùn)會(huì)議上，張瑞敏提過(guò)一個(gè)問(wèn)題：如何讓石頭在水上飄起來(lái)？不能把石頭掏空，也不能把石頭放在木板上。答案是：速度。就像《孫子兵法》里說(shuō)的，激水之疾，至于漂石者，勢(shì)也。這一切，都能讓人聯(lián)想到海爾后來(lái)的一系列提法：破除企業(yè)圍墻、打造網(wǎng)絡(luò)型組織、在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代打“移動(dòng)靶”。

多年以后，張瑞敏和韋爾奇一起吃過(guò)一頓飯。那時(shí)，韋爾奇早已退休，GE也在新CEO伊梅爾特領(lǐng)導(dǎo)下繼續(xù)前進(jìn)。張瑞敏問(wèn)他，挑選的繼任者如何，韋爾奇欲言又止。韋爾奇有“全球第一CEO”的美譽(yù)，GE的繼任者選拔計(jì)劃，傾注了他極大的心血，被認(rèn)為是大公司繼任者選拔的典范。伊梅爾特戰(zhàn)勝的候選者，也是人中龍鳳，其中兩位離開(kāi)GE以后，去3M和家得寶做了CEO。

2017年中，GE選出新的CEO，接替伊梅爾特，但GE已經(jīng)不是他2001年接掌時(shí)的GE了。這年底，GE發(fā)電集團(tuán)宣布全球裁員1.2萬(wàn)人，以實(shí)現(xiàn)2018年削減10億美元開(kāi)支的目標(biāo)。2008年的金融危機(jī)是伊梅爾特GE時(shí)代的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，之前依靠多元化和金融業(yè)務(wù)支撐，GE的營(yíng)收和利潤(rùn)不斷增長(zhǎng)。金融危機(jī)重創(chuàng)了GE的金融業(yè)務(wù)，不得不開(kāi)始剝離金融資產(chǎn)，重新聚焦工業(yè)。

由于外部環(huán)境變化，企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)，即便GE這樣的公司，也只能通過(guò)裁員方式被動(dòng)應(yīng)對(duì)，不免令人唏噓。相信許多中國(guó)的大公司，同樣面臨類似困境。以此觀之，海爾的“相馬不如賽馬”，就有了不同的意義。給出比賽的場(chǎng)地，明確比賽的目標(biāo)，將比賽的規(guī)則公開(kāi)化，誰(shuí)能跑在前面，要看每個(gè)人自己的。

其實(shí)，“相馬不如賽馬”出自海爾員工的一篇同名文章。1991年，在一場(chǎng)名為“千里馬與伯樂(lè)”的討論中，這位名叫張弛的干部寫道：“相馬”這種機(jī)制，對(duì)于千里馬來(lái)說(shuō)，命運(yùn)掌握在別人手里，十分被動(dòng)，弄不好就會(huì)碌碌無(wú)為一生。所以，從這個(gè)意義來(lái)說(shuō)，我倒認(rèn)為相馬不如賽馬。賽馬與相馬雖一字之差，卻有本質(zhì)的不同。賽馬徹底改變了千里馬的被動(dòng)命運(yùn)。它不再把充分顯示自身價(jià)值的期望寄托在是否有伯樂(lè)出現(xiàn)，而是將命運(yùn)的韁繩緊緊握在自已手里。

我們當(dāng)然不能以企業(yè)一時(shí)的狀況，否定管理者曾經(jīng)的努力。韋爾奇當(dāng)年來(lái)中國(guó)，每次都受到企業(yè)界的熱烈關(guān)注。一方面，中國(guó)企業(yè)普遍有多元化經(jīng)營(yíng)的沖動(dòng)，GE無(wú)疑是個(gè)中典范。另一方面，中國(guó)人對(duì)那些雖是苦出身，最后登頂事業(yè)巔峰的人，有著天然的向往。韋爾奇并非出身豪門，他的祖父母、外祖父母都是愛(ài)爾蘭移民，他們和他的父母都不曾高中畢業(yè)。他的父親只是一名檢票員，9歲時(shí)，父母才買下第一座房子。小時(shí)候，他就去當(dāng)球童、送報(bào)、賣鞋以貼補(bǔ)家用。只是，時(shí)代不斷在變化，如果企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法建立一種機(jī)制，企業(yè)就不可避免地會(huì)走向低谷，少數(shù)企業(yè)能夠再上高峰，多數(shù)企業(yè)就此沉淪，直至死亡。當(dāng)年，韋爾奇就是神一般的人物，但世上其實(shí)沒(méi)有神。

不立文字

說(shuō)到“神”，不免聯(lián)想到“圣”。張瑞敏與日本“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫見(jiàn)過(guò)兩次。在日本的經(jīng)濟(jì)奇跡時(shí)代，有四位企業(yè)家被稱為“經(jīng)營(yíng)之圣”（松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫、稻盛和夫），稻盛和夫是仍然在世的一位。第一次，他們?cè)诒本┮?jiàn)面，“人單合一”模式已經(jīng)探索有年，倆人觀點(diǎn)存在較大差異。第二次，稻盛和夫來(lái)到青島，與張瑞敏對(duì)談了很長(zhǎng)時(shí)間。

27歲創(chuàng)辦京瓷，52歲創(chuàng)辦第二電信，兩家公司都進(jìn)入了世界500強(qiáng)，78歲出山拯救日本航空，稻盛和夫強(qiáng)調(diào)敬天愛(ài)人與心性修為。這樣的論述，就是典型的稻盛哲學(xué)：“想達(dá)到高目標(biāo)，就要力行正道，垂直攀登。在這個(gè)過(guò)程中，無(wú)論遭遇什么困難，都不能有瞬息迷茫，要相信自己有無(wú)限的可能性。只有持續(xù)付出無(wú)止境努力的人，才能突破困境。”

方法論層面，稻盛和夫最大的貢獻(xiàn)是創(chuàng)立了“阿米巴經(jīng)營(yíng)”（阿米巴在拉丁語(yǔ)中是單個(gè)原生體的意思，又名“變形蟲(chóng)”，能夠不斷自我調(diào)整，適應(yīng)外部環(huán)境），從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)并委以重任。以各個(gè)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)為核心，阿米巴自行制定各自的計(jì)劃，依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。

但無(wú)論是阿米巴經(jīng)營(yíng)，還是許多企業(yè)實(shí)行的內(nèi)部合伙人制，都無(wú)法將每一個(gè)員工和用戶直接連在一起。并且，薪酬也只對(duì)少部分人進(jìn)行激勵(lì)。理論上，這仍會(huì)陷入傳統(tǒng)的委托代理激勵(lì)機(jī)制，俗稱“金手銬”。至今，委托代理激勵(lì)機(jī)制仍是主流公司治理模式，因?yàn)樗坪趼湓诹瞬煌耆跫s理論范疇內(nèi)。

2016年，哈佛大學(xué)教授哈特因?yàn)樵诓煌耆跫s理論方面的貢獻(xiàn)，獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。不完全契約理論認(rèn)為，由于人們的有限理性、信息的不完全性及交易事項(xiàng)的不確定性，擬定完全契約是不可能的，不完全契約是必然和經(jīng)常存在的。按照哈特的觀點(diǎn)，企業(yè)也無(wú)法對(duì)每個(gè)員工建立完全契約，最好的方式就是委托代理激勵(lì)機(jī)制。但海爾的創(chuàng)客所有制確實(shí)是針對(duì)所有人，大家有機(jī)會(huì)爭(zhēng)取和獲得價(jià)值創(chuàng)造的收益，體現(xiàn)了機(jī)會(huì)的平等。

最后，稻盛和夫和張瑞敏各自保留了各自的觀點(diǎn)。張瑞敏問(wèn)他是如何拯救日航的，稻盛和夫說(shuō)，其實(shí)也沒(méi)什么，就是走到員工中間，傾聽(tīng)他們的聲音，去鼓勵(lì)他們。確實(shí)，日本航空的乘務(wù)員們聽(tīng)他講話，常常是眼淚婆娑。不過(guò)，張瑞敏對(duì)他的一個(gè)說(shuō)法深表認(rèn)同：只要機(jī)票價(jià)格越來(lái)越高，成本越來(lái)越低，日本航空就能重振雄風(fēng)，其他事情，他一概不管。“一高一低，中間增加的不就是利潤(rùn)嗎？稻盛和夫這樣的人，確實(shí)能用極其簡(jiǎn)單的話語(yǔ)，講出極其深刻的道理。”他說(shuō)。

1997年，稻盛和夫皈依佛門，并非通常人們理解的在家修行，而是正式剃度，持戒化緣。第一次化緣，他的腳趾露出草鞋，磕到石子，出了血。傍晚，當(dāng)他拖著疲憊的身體回寺廟途中，有個(gè)公園旁邊掃地的大嬸，一言不發(fā)地給了他一個(gè)100日元的硬幣。他當(dāng)時(shí)有些吃驚，道了聲謝謝。那位大嬸說(shuō)：“師傅您一定很累了吧，回去的路上買個(gè)面包吃吧。”

稻盛和夫后來(lái)說(shuō)：“當(dāng)時(shí)我拿著這枚硬幣，全身像被電擊了一樣感到無(wú)上的幸福，眼淚難以自禁，全身被幸福的感覺(jué)包圍著，公園的所有景物也好像變得光輝起來(lái)。我覺(jué)得沒(méi)有比這更幸福的事了。我深深地體會(huì)到，原來(lái)這就是那種被幸福包圍的感覺(jué)。”

張瑞敏對(duì)佛教，特別是禪宗六組惠能頗為了解，到過(guò)“南宗禪法”的發(fā)源地南華寺。惠能主張不立文字，教外別傳，直指人心，見(jiàn)性成佛。雖然海爾的變革波瀾壯闊，他卻不想寫關(guān)于管理變革方面的書(shū)，因?yàn)榈葧?shū)出版時(shí)，已經(jīng)過(guò)時(shí)了。好比松下幸之助的管理書(shū)籍現(xiàn)在仍在架上，卻已經(jīng)少有人關(guān)注。在他看來(lái)，只有德魯克的書(shū)，經(jīng)受住了時(shí)間的檢驗(yàn)。

執(zhí)一不失

德魯克始終認(rèn)為自己只是個(gè)旁觀者（這也是他的回憶錄名為《旁觀者》的主要原因），他在二三十歲時(shí)，已經(jīng)跟眾多人類的閃爍群星有過(guò)交集（如弗洛伊德）。他擁有驚人的洞察力，用他自己的說(shuō)法，就是“能夠望向窗外，看到可見(jiàn)但尚未被看見(jiàn)的事物”。在還沒(méi)有任何人發(fā)現(xiàn)之前，他已經(jīng)觀察到20世紀(jì)最重要的一些趨勢(shì)，如日本經(jīng)濟(jì)的崛起、從制造向知識(shí)工作的轉(zhuǎn)型、蘇聯(lián)的解體等。

盡管德魯克也經(jīng)歷過(guò)亂離之痛，為了躲避納粹，離開(kāi)了德國(guó)。但毫不夸張地說(shuō)，張瑞敏這代中國(guó)人，人生經(jīng)歷更加跌宕起伏。試想，有誰(shuí)既經(jīng)歷過(guò)極度匱乏（物質(zhì)生活和精神生活皆是）的日子，又經(jīng)歷著極度充裕的日子；既經(jīng)歷過(guò)純粹理想主義的日子，又經(jīng)歷著極端實(shí)用主義的日子。承受如此試煉，人的心智豐富程度，定然有所不同。

在海爾2018年創(chuàng)新年會(huì)上，頒出了“三金大獎(jiǎng)”（金網(wǎng)獎(jiǎng)、金榕樹(shù)獎(jiǎng)、金錘獎(jiǎng)）和“CEO大獎(jiǎng)”等獎(jiǎng)項(xiàng)。記得“金錘獎(jiǎng)”獎(jiǎng)牌上，刻著張瑞敏親筆寫的：執(zhí)一不失，能君萬(wàn)物。這句話出自管子，意思是對(duì)事物的本質(zhì)規(guī)律要執(zhí)著堅(jiān)持，這樣才能讓萬(wàn)物為我所用。在他心中，“人單合一”模式，就是“執(zhí)一不失”的“一”。作為一家公司，首先要活下去，然后要考慮，如何活的時(shí)間更久。海爾的答案就在每個(gè)人身上，海爾的員工，就是這個(gè)時(shí)代閃耀的群星。

海爾今年要在9月20日，也就是“人單合一”模式提出十三周年之前，全面引爆物聯(lián)網(wǎng)。這是一個(gè)極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，因?yàn)楹栆呀?jīng)不是一個(gè)有圍墻的花園，要引爆的物聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，考驗(yàn)的是能否提供好的條件和驅(qū)動(dòng)機(jī)制，既要生生不息，又不能混亂不堪?！妒酚?bull;周本紀(jì)》有句話：一舉不得，前功盡棄。意思是一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤，會(huì)導(dǎo)致前功盡棄。張瑞敏把這句話略作修改，送給海爾的創(chuàng)客：一鼓作氣，大獲全勝！