每經(jīng)記者｜張瀟尹    每經(jīng)編輯｜梁梟    

美國零售商Costco在上海的門店開業(yè)已有兩天，出現(xiàn)了顧客爆滿、“被買到暫停營業(yè)”、招攬到數(shù)萬會員等如今在實體商超零售中難得一見的情況。那么，在這些火爆場景背后，有哪些力量的推動？紅極一時的Costco在上海能否實現(xiàn)“長紅”？

今日（8月28日），《每日經(jīng)濟新聞》記者專訪了新零售專家、前萬菱集團電商副總裁云陽子。在他看來，Costco實行的付費會員制是新零售時代的大趨勢，商超通過付費會員制“圈”到一批高頻消費者，筑起“護城墻”。但要做好這一商業(yè)模式并不容易，如何提高消費頻次、如何加大品類跨度等，均是零售商超需要面對的問題。

付費會員制是大勢所趨

NBD：付費會員業(yè)務是Costco重要的業(yè)務板塊，其2018年財報顯示，公司會員費收入31.42億美元，約占其營業(yè)利潤的70%。您如何評估這一模式？

云陽子：其實付費會員制是一種不錯的商業(yè)模式，Costco經(jīng)過這么多年的實踐后，做得比較成功。這種商業(yè)模式的核心是向會員收費，會員以交會費的代價換取低價購買的權(quán)利。在新零售時代付費會員制是大勢所趨，如何經(jīng)營會員、“圈”到一批高頻次的消費者對商場零售企業(yè)而言至關(guān)重要。但是要做好這一商業(yè)模式并不容易，對企業(yè)來說，“圈”到消費者的關(guān)鍵是能讓“消費者占到便宜”，因為對消費者來說，入會后如何能讓會費“值回票價”是他們考慮的首要問題。這其中有兩個關(guān)鍵因素，一是入會前后的商品價格落差要大，二是商超內(nèi)的品類要足夠豐富，才能讓消費者實現(xiàn)高頻次的消費。

NBD：您剛剛談到了付費會員制的關(guān)鍵之一是實現(xiàn)低價，而Costco日前也因低價大受追捧，為何其售賣的商品可以實現(xiàn)低價，您認為它的議價能力從何而來？

云陽子：Costco有一定的品牌知名度，相應的就會有一定的議價能力。但是作為其在上海的第一家門店，其議價能力還有提高空間。從品牌商的角度看，如果要給商超企業(yè)特供商品和優(yōu)惠，必須要考慮是否會影響企業(yè)在其它平臺的價格體系。

因此，Costco在商品溢價上可能有一些“小竅門”：一是大批量定制，向品牌方定制不同的款型，專供自己的平臺銷售；二是采購包銷，以較低價格包銷一定數(shù)量的商品，這些操作都是區(qū)別于傳統(tǒng)賣場的，也是議價能力的體現(xiàn)。

要想站穩(wěn)腳跟存在多種挑戰(zhàn)

NBD：Costco作為倉儲連鎖超市，在美國主要面對多人口的中產(chǎn)家庭，特點是大賣場、大包裝，但國內(nèi)多為小家庭模式，且在國內(nèi)電商發(fā)達的購物環(huán)境下，消費者未必有定期“囤貨”的意識。您認為Costco進入上海，是否會“水土不服”？

云陽子：其實大包裝模式在國內(nèi)電商中也存在，比如天貓超市就有很多大批量、大包裝但價格實惠的貨品，所以大包裝模式是存在市場的。

不過，如果要爭取市場份額，那就不容易了。Costco首先要面臨傳統(tǒng)賣場的競爭。舉個簡單的例子，如果Costco想在上海開出十家店，這幾乎是不可能的，而對于沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)賣場來說，開三十家店也不成問題；其次，相對天貓超市等線上賣場對手，在Costco里消費需要自駕、自提，更耗費成本，除了線下體驗之外沒什么別的優(yōu)勢。所以市場雖大，但要爭取市場份額并不容易，想改變商超零售格局更是不太可能了。

NBD：據(jù)您觀察，Costco若想在上海站穩(wěn)腳跟，您認為存在哪些挑戰(zhàn)？

云陽子：首先，最重要的是要符合當?shù)厥袌龅倪壿嫛Ｆ鋵崗倪@次開業(yè)可以看出，Costco缺少對當?shù)厥袌龅陌盐蘸涂刂屏Αｋm然開業(yè)前的宣傳和頗大的折扣力度吸引了很多客流，但客流量超出公司的預期后，就出現(xiàn)了暫時停業(yè)等失控局面；其次，物流和供應鏈布局是一大挑戰(zhàn)。供應鏈的打造是當前商超零售企業(yè)的基本功，同時也是核心競爭力之一；第三，Costco必須對其商業(yè)模式有所調(diào)整，比如，在國內(nèi)發(fā)達的電商環(huán)境下，是否需要加碼線上，這是值得考慮的。

封面圖片來源：攝圖網(wǎng)