10月10日下午，中民投在滬召開(kāi)中民嘉業(yè)干部會(huì)議，推薦雷德超任中民嘉業(yè)董事長(zhǎng)。雷德超2017年10月入職中民投，負(fù)責(zé)中民投華中區(qū)總部籌建。此次回歸并加入中民嘉業(yè)，是中民投進(jìn)一步深化改革、強(qiáng)化公司治理的重要舉措。

“不坐辦公室的董事長(zhǎng)”

據(jù)公開(kāi)資料顯示，雷德超具有20余年的財(cái)政金融系統(tǒng)及城市建設(shè)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)。在任職武漢城投集團(tuán)董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記期間，在他的強(qiáng)力推動(dòng)下，武漢城投集團(tuán)制定了五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，為其在新的政策形勢(shì)、經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，明確方向、迎接挑戰(zhàn)奠定了基礎(chǔ)，短短幾年時(shí)間，公司業(yè)績(jī)翻番，在全國(guó)同類公司中名列前茅。雷德超還曾被評(píng)價(jià)為“不坐辦公室的董事長(zhǎng)”，大多數(shù)時(shí)候，他到一線業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)“不打招呼”，通過(guò)“飛行檢查”，邊走邊看，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

雷德超在會(huì)議上表示，兩年前就和中民投結(jié)下不解之緣，兩年后的今天，很榮幸成為中民嘉業(yè)的一員。中民嘉業(yè)作為中民投的一大板塊，要帶好頭要有貢獻(xiàn)，真正把企業(yè)做好，聚精會(huì)神搞企業(yè)，一心一意謀發(fā)展，用實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)來(lái)回報(bào)股東、回饋社會(huì)，回應(yīng)員工。他強(qiáng)調(diào)，要一盤棋布大局，自己將帶頭做表率，團(tuán)結(jié)一心迎難而上。“有事大家一起商量，有困難大家一起克服，有活沖到前面去干”。

出席會(huì)議的中民投應(yīng)急委副主席李懷珍指出，在應(yīng)急委的領(lǐng)導(dǎo)下，我們有方向、有目標(biāo)、有力量，每一步自救都要走得很好。困難時(shí)期大家在一起是緣分，要像一個(gè)大家庭一樣奮斗。

中民投執(zhí)委會(huì)常務(wù)副主任王團(tuán)維在會(huì)上強(qiáng)調(diào)，雷德超的過(guò)往履歷很符合中民投的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需求，也真正體現(xiàn)應(yīng)急委主席茅永紅一直強(qiáng)調(diào)的“專業(yè)的人做專業(yè)的事”這一用人思路，希望在團(tuán)隊(duì)積極支持下，引領(lǐng)中民嘉業(yè)走上專業(yè)化發(fā)展的快車道。

轉(zhuǎn)型“排頭兵”

9月30日，中民投應(yīng)急委主席茅永紅在《致中民投全體員工的公開(kāi)信》中透露，中民投要通過(guò)“三步走”發(fā)展戰(zhàn)略，即第一步盡快落實(shí)債務(wù)重組方案，結(jié)束流動(dòng)性困難，使中民投站起來(lái)。第二步要用半年時(shí)間，完成中民投“三會(huì)一層”換屆，被投公司業(yè)務(wù)整合，全面恢復(fù)公司經(jīng)營(yíng)，使中民投走起來(lái)。第三步要從明年下半年開(kāi)始，再用兩年左右時(shí)間，實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)快速發(fā)展，使中民投跑起來(lái)。

作為中民投產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)板塊的重要組成，中民嘉業(yè)的總資產(chǎn)占到了中民投整體的1/3，不僅涉及金融地產(chǎn)，也在環(huán)保、醫(yī)院等方面進(jìn)行了布局。王團(tuán)維強(qiáng)調(diào)，在中民投轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，中民嘉業(yè)要根據(jù)整體戰(zhàn)略做好轉(zhuǎn)型升級(jí)。希望中民嘉業(yè)依然做好“排頭兵”，盤活存量資產(chǎn)，退出不符合戰(zhàn)略方向的項(xiàng)目，并繼續(xù)運(yùn)營(yíng)核心資產(chǎn)，探索新的商業(yè)模式。

自救從組織變革開(kāi)始

此前，自應(yīng)急管理委員會(huì)成立以來(lái)，中民投全面開(kāi)展組織變革、減負(fù)增效、梳理提升等一系列舉措。其中，中民投集團(tuán)從11個(gè)部門改組為5個(gè)中心一個(gè)部門，尤其是增設(shè)了黨群工作部。

中民嘉業(yè)積極進(jìn)行組織變革、管理賦能，通過(guò)組織架構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程重塑、高管團(tuán)隊(duì)效能優(yōu)化等方式，將原有12個(gè)部門精簡(jiǎn)為4個(gè)部門，進(jìn)一步加強(qiáng)管理效率、提升決策速度，強(qiáng)化對(duì)被投公司的經(jīng)營(yíng)管理及考核；通過(guò)內(nèi)部骨干培養(yǎng)、薪酬績(jī)效嚴(yán)控、組織紀(jì)律強(qiáng)化及黨群教育等各項(xiàng)工作的持續(xù)深入，穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)，大幅降低運(yùn)營(yíng)成本，為公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型奠定了良好基礎(chǔ)。