金融控股公司是探索金融綜合經(jīng)營的主流模式和現(xiàn)實選擇。2020年11月開始實施的《國務(wù)院關(guān)于實施金融控股公司準入管理的決定》（簡稱“金控準入管理決定”）、《金融控股公司監(jiān)督管理試行辦法》（簡稱“金控管理辦法”），遵循宏觀審慎管理理念，對非金融企業(yè)投資形成的金融控股公司依法準入、實施監(jiān)管，我國金融控股公司發(fā)展由此進入規(guī)范發(fā)展的新階段。

中國光大集團股份公司是我國金融控股集團的“試驗田”，目前正在按照有關(guān)規(guī)章積極申設(shè)金控集團牌照，爭取早日成為“有名有實”“形神兼?zhèn)?rdquo;的金融控股集團。光大集團將堅決打贏防范化解金融風險攻堅戰(zhàn)，持續(xù)深化金融改革，切實提升公司治理質(zhì)效。

抓牢關(guān)鍵要素 優(yōu)化公司治理

良好的金融控股集團公司治理大多由以下要素構(gòu)成：一是股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理的前提基礎(chǔ)。集團層面相對集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)有利于母公司的股東制衡，而母公司對子公司股權(quán)的集中控制則有利于實現(xiàn)集團戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營協(xié)同。二是利益相關(guān)者治理是公司治理的關(guān)鍵問題。公司治理的良好實踐表明，公司的核心競爭力及其經(jīng)營的成功，是投資者、員工、債權(quán)人、客戶、供應(yīng)商以及其他利益相關(guān)者共建共治、聯(lián)合貢獻的結(jié)果。應(yīng)正確處理好股東與債權(quán)人、投資者等金融消費者的關(guān)系，股東與監(jiān)管者、長期社會責任之間的關(guān)系。三是董事會等治理主體的履職質(zhì)效，是良好的公司治理結(jié)構(gòu)的集中體現(xiàn)。應(yīng)完善公司治理制度規(guī)則，明確控股股東、實際控制人、董事、監(jiān)事和高級管理人員的職責界限和法律責任。四是風險管理和內(nèi)控體系在公司治理中的地位日益突出。金融行業(yè)以及金融控股公司的特殊性，要求金融控股集團公司治理從組織架構(gòu)、功能設(shè)置到監(jiān)督執(zhí)行等不同層面，都應(yīng)圍繞風險管理的內(nèi)容重心建立完善。

我國金融控股公司的實踐則表明，金融控股集團的公司治理既要解決一般金融機構(gòu)治理實踐中出現(xiàn)的共性問題，如股權(quán)關(guān)系不透明不規(guī)范，股東行為不合規(guī)不審慎，董事會履職有效性不足，高管層職責定位存在偏差，監(jiān)事會監(jiān)督不到位等；還要克服其特殊性帶來的個性問題，如利益相關(guān)者眾多、治理目標多元，層級過多帶來的委托代理關(guān)系復雜化等。如果一個企業(yè)的公司治理沒有遵循公司治理的內(nèi)涵和規(guī)律，單純?yōu)闈M足外部監(jiān)管需求而“打補丁”或“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”，那么其做法很容易造成企業(yè)管理無序化，導致各種目標相互矛盾、相互抵觸，制約企業(yè)發(fā)展甚至釀成經(jīng)營風險。

公司治理要立足國情和行業(yè)實際，聚焦最突出、最緊迫的公司治理問題或隱患，充分考慮不同類型機構(gòu)特點，鼓勵創(chuàng)新，尊重多樣性，倡導差異化、有針對性的公司治理方略。當前，亟需以構(gòu)建科學的公司治理體制機制為核心，凝聚各方力量，深化金融改革，真正建立起具有權(quán)利責任對等、激勵約束相容、風險控制嚴格等特征的現(xiàn)代金融企業(yè)制度。

注重處理好“五大關(guān)系”

過去幾年，光大集團遵循公司治理基本內(nèi)涵，借鑒先進企業(yè)實踐經(jīng)驗，以“五種治理體系、五種治理能力”為核心，以“價值創(chuàng)造”和“管理提升”為主線，完善治理架構(gòu)，提升治理能力，釋放治理質(zhì)效，探索具有中國特色的金融控股集團治理新模式。

具體來說，光大集團在公司治理實踐中，注重處理好“五大關(guān)系”：

第一，處理好黨的領(lǐng)導與公司治理的關(guān)系，把加強黨的領(lǐng)導與完善現(xiàn)代金融企業(yè)制度有機融合。黨的領(lǐng)導是做好一切金融工作的根本保證，是中國特色金融機構(gòu)公司治理的本質(zhì)特征。光大集團堅持把推動黨的領(lǐng)導與公司治理有機融合放在首要位置，切實發(fā)揮黨“把方向、管大局、保落實”的領(lǐng)導作用，筑牢國有金融機構(gòu)的“根”與“魂”。

第二，處理好總部治理、子公司治理、對子公司治理的關(guān)系，以一流總部管理引領(lǐng)一流金融控股集團公司治理建設(shè)。近幾年，光大集團確立了“建設(shè)世界一流金控集團”的戰(zhàn)略藍圖，按照“權(quán)威總部、價值總部、創(chuàng)新總部”的轉(zhuǎn)型目標，圍繞戰(zhàn)略決策中心、關(guān)鍵資源控制中心、核心價值建設(shè)中心的功能要求，狠抓“強總部”建設(shè)，在總部治理的關(guān)鍵節(jié)點和突出短板上下功夫。

第三，處理好集團治理與對子公司管控的關(guān)系，“一企一策、分類施策”，努力推進集團治理模式科學有效發(fā)展。近年來，光大集團堅持建設(shè)世界一流金融控股集團戰(zhàn)略目標，通過“做精金融、做優(yōu)實業(yè)”，持續(xù)打造核心競爭力，“財富管理”“民生服務(wù)”的特色優(yōu)勢越來越鮮明。

第四，處理好效率與風險、發(fā)展與安全的關(guān)系，把風險管理、內(nèi)控建設(shè)作為公司治理的核心內(nèi)容。金融控股集團特殊的業(yè)務(wù)特征決定了風險防控極端重要。光大集團堅持完善“三線四墻”，建立集團風險防控全覆蓋體系，打造高質(zhì)量發(fā)展堅固屏障。

第五，處理好公司治理與各項管理制度的關(guān)系，在“體系的一體化、決策的科學性、監(jiān)督的有效性”上下功夫。金融控股集團的治理策略應(yīng)講求合力，不能“只見樹木不見森林”。在實踐中，光大集團著重處理好治理體系建設(shè)與治理能力提升的關(guān)系，有效融合“五種治理體系”和“五種治理能力”，初步形成各司其職、銜接有序的一體化的公司治理體系。

一方面，重點抓好五大治理體系建設(shè)。一是集團管控體系建設(shè)。完善戰(zhàn)略管控機制，把控戰(zhàn)略執(zhí)行進度，強化戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。二是業(yè)務(wù)發(fā)展體系建設(shè)。優(yōu)化“大財富”“大民生”產(chǎn)業(yè)布局，突出六大E-SBU生態(tài)圈戰(zhàn)略特色，完善E-SBU協(xié)同核心系統(tǒng)和光大云生活超級App，發(fā)揮好金融控股集團的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟優(yōu)勢。三是激勵約束體系建設(shè)。出臺鼓勵干部員工的“光大27條”，深化市場化選人用人制度。加大干部輪崗交流、責任追究、審計監(jiān)督工作力度。四是科技創(chuàng)新體系建設(shè)。光大集團科技創(chuàng)新實力快速提升，特別是集團總部科技創(chuàng)新實現(xiàn)了新突破。五是企業(yè)文化體系建設(shè)。倡導“家園、陽光、崇尚、擔當”光大新文化和“有情懷、有質(zhì)量、有特色、有創(chuàng)新、有底線、有口碑、有活力、有責任”的價值觀，發(fā)布新的司歌、司旗、司徽，以企業(yè)文化體系建設(shè)激發(fā)全體光大人的經(jīng)營活力。

另一方面，重點提升五種治理能力。一是提升班子建設(shè)能力。光大所屬企業(yè)各級領(lǐng)導干部通過履行“一崗雙責”，堅決落實各項重大戰(zhàn)略部署。把制度執(zhí)行的力度和效果作為各級班子考評的重要內(nèi)容。二是提升深化改革能力。把推進治理體系和治理能力現(xiàn)代化作為改革重點，以改革助力集團高質(zhì)量發(fā)展。三是提升科技創(chuàng)新能力。使集團科技創(chuàng)新實力快速提升，科技賦能顯著提高，創(chuàng)新活力不斷激發(fā)。四是提升督查督辦能力。對于沒有及時執(zhí)行落實集團重要決策部署的企業(yè)和個人要嚴肅追責。五是提升文化引領(lǐng)能力。讓光大文化外化于行、內(nèi)化于心，讓企業(yè)文化成為推動治理效能提升的軟實力。

光大集團將勇做金融控股集團的“排頭兵”和“試驗田”，力爭用兩三年時間，形成全方位、全過程、全覆蓋、有序銜接的現(xiàn)代化金融企業(yè)公司治理體系。在此基礎(chǔ)上，再用兩三年，推動集團治理體系和治理能力達到或接近世界一流水平。