互聯(lián)網(wǎng)+重在順“勢”而為

相比涉足互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)，傳統(tǒng)行業(yè)主營業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化則顯得更迫在眉睫。除了金融行業(yè)，今年以來通過定增募資轉(zhuǎn)型“互聯(lián)網(wǎng)+”的上市公司，大多處于零售百貨、紡織服裝、珠寶等傳統(tǒng)行業(yè)。但從今年前三季度來看，互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型尚未成為公司業(yè)績增長的動力。另外，傳統(tǒng)行業(yè)管理層對互聯(lián)網(wǎng)+的態(tài)度，從兩年前的漠不關(guān)心，到現(xiàn)在不計成本的投資上馬，轉(zhuǎn)變稍顯極端，這也使得不少問題擺在上市公司面前。

互聯(lián)網(wǎng)化成本高拖累業(yè)績

傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展舉步維艱，而“關(guān)店潮”可謂一個縮影。以人人樂、中百集團為代表的百貨行業(yè)頻頻關(guān)閉店面“斷臂自救”，以海瀾之家為代表的服裝行業(yè)降低全年的開店數(shù)量，以豫園商城為代表的珠寶行業(yè)也因過度依賴百貨商場等實體渠道開始轉(zhuǎn)型。上述行業(yè)為了轉(zhuǎn)型，均把目光瞄準(zhǔn)了“互聯(lián)網(wǎng)+”。但從目前來看，由于這些行業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”布局尚未到位，轉(zhuǎn)型成效尚未體現(xiàn)在業(yè)績上。同時，由于平臺及渠道的建設(shè)投入較高，反而一定程度上拖累了公司當(dāng)下業(yè)績。

從紡織服裝行業(yè)整體上看，2015年前三季度紡織服裝全行業(yè)持續(xù)低位徘徊，其中品牌服飾板塊中除大眾品牌復(fù)蘇趨勢向好外，其余子行業(yè)仍在持續(xù)調(diào)整。根據(jù)今年三季報，中信紡織服裝板塊79家上市中，48家公司凈利潤實現(xiàn)同比增長，31家公司凈利潤負增長。

而轉(zhuǎn)型較為堅決的零售百貨行業(yè)，業(yè)績不甚理想。前三季度零售行業(yè)凈利潤下滑超過13%，行業(yè)盈利能力持續(xù)惡化。其中，多家互聯(lián)網(wǎng)零售公司業(yè)績均無太多亮點，主要原因為線上平臺開發(fā)拖累短期業(yè)績。

對此，有業(yè)內(nèi)人士分析，傳統(tǒng)行業(yè)的轉(zhuǎn)型尚未見效，主要因為搭建的互聯(lián)網(wǎng)平臺尚未落地，同時，對于某些自去年或今年開始的轉(zhuǎn)型類公司，由于處在前期投入期，盈利能力下滑情況更為嚴重。

以步步高為例，公司前三季報實現(xiàn)營業(yè)收入116億元，同比增長逾兩成，但卻增收不增利，凈利潤同比下滑近三成，其中第三季度更是出現(xiàn)虧損，凈利潤同比下滑達103.80%。對此，公司表示公司凈利潤迅速下降原因包括：公司實施線上和線下融合的O+O全覆蓋布局，構(gòu)建包括云猴網(wǎng)、支付平臺、物流平臺、便利平臺、會員平臺在內(nèi)的云猴大平臺生態(tài)系統(tǒng)。目前各平臺正處于前期構(gòu)建及市場培育階段，培育成本較高。

中國電子商務(wù)中心主任曹磊在接受證券時報記者采訪時表示，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型“互聯(lián)網(wǎng)+”，到目前還沒有一家真正意義上成功的。從開始轉(zhuǎn)型到整個業(yè)務(wù)流程的革新還有很長的路要走。其中，像零售行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型就分三個階段，最后目的是為實現(xiàn)企業(yè)整個業(yè)務(wù)流程的互聯(lián)網(wǎng)化，但目前只停留在營銷的階段。因此，例如服裝行業(yè)、零售行業(yè)等行業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型尚需時日，并不能立馬體現(xiàn)在業(yè)績上，但搭建平臺卻是需要不斷增加投入的，以保證始終較競爭對手先行一步，這對短期業(yè)績將形成壓力。

企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化三大問題

上市公司高管對“互聯(lián)網(wǎng)+”的觀念，在一兩年的時間里急劇扭轉(zhuǎn)。一方面，是由于國家領(lǐng)導(dǎo)人的推動，決意提速整個國民經(jīng)濟互聯(lián)網(wǎng)化的進程，以前因?qū)ヂ?lián)網(wǎng)化認識不清而猶豫的，開始提高重視程度。另一方面，也因企業(yè)乃至整個行業(yè)景氣度不高，迫切需要革新發(fā)展。

但觀念轉(zhuǎn)變過快，資本涌入過于密集，也必然出現(xiàn)問題。簡單的為“互聯(lián)網(wǎng)+”而“互聯(lián)網(wǎng)+”，忽視行業(yè)本身的發(fā)展規(guī)律及企業(yè)的革新，“互聯(lián)網(wǎng)+”則難以成為轉(zhuǎn)型成功的“救命稻草”。

對此，楊斌表示，目前上市公司謀求互聯(lián)網(wǎng)化需要解決三個問題。第一是共識問題。什么是“互聯(lián)網(wǎng)+”？對此每個行業(yè)均有不同的定義，每個企業(yè)也有不同的理解。特別是上市公司，由于均為所處行業(yè)領(lǐng)頭羊，對行業(yè)的創(chuàng)新改革具有指導(dǎo)意義，因此尤其需要凝聚共識，謀求最適合企業(yè)乃至行業(yè)發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)化道路。第二，明確轉(zhuǎn)型方案和計劃。上市公司跟小企業(yè)不同，有整體布局的規(guī)劃，也需面臨監(jiān)管等問題，及早制定作戰(zhàn)計劃能少走彎路。最后，是執(zhí)行力問題，管理團隊是否有具備互聯(lián)網(wǎng)思維及相關(guān)能力，人才儲備升級需同步跟上。

“互聯(lián)網(wǎng)+是催化劑，是戰(zhàn)略性工具。對于企業(yè)來講，互聯(lián)網(wǎng)化的目的是幫助二三線企業(yè)脫穎而出，幫助龍頭企業(yè)保持未來5~10年的領(lǐng)導(dǎo)地位。而本質(zhì)上一點，是通過互聯(lián)網(wǎng)化促進企業(yè)根據(jù)行業(yè)特點及發(fā)展規(guī)律進行創(chuàng)新，如果不考慮行業(yè)環(huán)境和市場環(huán)境的變化，那互聯(lián)網(wǎng)+難以起到幫助轉(zhuǎn)型的作用。”楊斌表示。