丁遠(yuǎn) 1月9日，商務(wù)部在官網(wǎng)發(fā)布了《對(duì)外貿(mào)易發(fā)展“十三五”規(guī)劃》，《規(guī)劃》特別提出，要積極培育跨國(guó)公司。 近年來，從吉利收購沃爾沃，到美的收購庫卡，再到萬達(dá)收購傳奇影業(yè)，中國(guó)企業(yè)投資海外的熱情高漲，并購已經(jīng)成為中企擴(kuò)張壯大的有效方法之一。 然而在看到光環(huán)的同時(shí)，我們也看到了很多失敗的案例。企業(yè)并購是一把雙刃劍，在助力企業(yè)快速增長(zhǎng)的同時(shí)，也會(huì)遇到文化差異、管理差異，需要應(yīng)對(duì)法律、監(jiān)管和人才等各種問題。有統(tǒng)計(jì)表明，超過60%的企業(yè)并購并不成功，某些案例甚至可以算是慘敗。 全球化大趨勢(shì)下機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，中國(guó)企業(yè)該如何發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，大膽邁開步伐走出去？國(guó)際并購中文化與管理差異諸多，中國(guó)企業(yè)該如何完成并購，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的愿景？ 中企走出去的優(yōu)勢(shì)和挑戰(zhàn) 商務(wù)部的數(shù)據(jù)顯示，2016年1~11月，中國(guó)非金融類對(duì)外直接投資已經(jīng)達(dá)到1617億美元，對(duì)外投資額已經(jīng)超過利用外資額，中國(guó)已經(jīng)成為對(duì)外投資凈輸出國(guó)。 當(dāng)中國(guó)企業(yè)走出去時(shí)，會(huì)得到來自國(guó)內(nèi)的豐富資源，主要包括兩方面： 其一、政策方面的鼓勵(lì)。近年來，政府出臺(tái)了一系列對(duì)企業(yè)投資的引導(dǎo)和政策，伴隨著一些權(quán)力的下放，外資管制呈放松的趨勢(shì)，但整體而言，對(duì)外投資仍然需要層層審批。 中國(guó)的資本市場(chǎng)有一個(gè)特點(diǎn)，即高門檻進(jìn)入的監(jiān)管制度，而企業(yè)上市以后的后續(xù)監(jiān)管相對(duì)放松。因此，中國(guó)企業(yè)走出去往往可以通過資本市場(chǎng)獲得較為低廉的資本，企業(yè)拿到資金相對(duì)容易，這樣一來對(duì)于項(xiàng)目的盈利要求大大降低，企業(yè)承受風(fēng)險(xiǎn)的能力和范圍相對(duì)更高，這也給了很多企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)。 其二、國(guó)家戰(zhàn)略支持。國(guó)家戰(zhàn)略，更確切地說是中國(guó)特色的企業(yè)走出去戰(zhàn)略支持，包括國(guó)家開發(fā)銀行、進(jìn)出口銀行都會(huì)為走出去的企業(yè)提供支持，包括較長(zhǎng)的還款期限和更優(yōu)惠的融資貸款利率等，另外還有一些直接或者間接的優(yōu)惠政策，目的都是大大降低企業(yè)進(jìn)行海外并購或投資的成本。 不過企業(yè)收購是一把雙刃劍，面臨的挑戰(zhàn)同樣不容忽視。事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)走出去常面臨著四大挑戰(zhàn)： 挑戰(zhàn)一，過于激進(jìn)。相對(duì)而言，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行對(duì)外投資的時(shí)候往往都比較激進(jìn)，企業(yè)本身會(huì)承擔(dān)過多的風(fēng)險(xiǎn)，此外還有一些企業(yè)的收購心態(tài)存在問題，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)過高。 挑戰(zhàn)二，過度包裝風(fēng)險(xiǎn)。為了在國(guó)內(nèi)拿到更多更好的資源，中國(guó)企業(yè)海外投資時(shí)往往過度包裝，會(huì)將中國(guó)的宏觀政策、產(chǎn)業(yè)政策、發(fā)展方向等過度植入企業(yè)內(nèi)涵以期獲得支持，此舉同樣加劇了中國(guó)企業(yè)赴海外發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)值。 挑戰(zhàn)三，歧視和質(zhì)疑。無論何種性質(zhì)的中國(guó)企業(yè)在海外投資時(shí)，都經(jīng)常會(huì)面臨合法性方面的質(zhì)疑——一個(gè)發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)到發(fā)達(dá)國(guó)家去做收購，或者說，一個(gè)低端企業(yè)去收購一家高端企業(yè)，勢(shì)必會(huì)受到來自發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的歧視和質(zhì)疑，這種先天性不足將長(zhǎng)期伴隨中國(guó)的對(duì)外收購過程。 塔塔汽車集團(tuán)就曾面對(duì)過這樣的質(zhì)疑。塔塔集團(tuán)在印度本土固然是領(lǐng)先企業(yè)，但它所收購的對(duì)象是英國(guó)老牌知名汽車公司捷豹路虎，后者在國(guó)際上的知名度和美譽(yù)度不言而喻。整個(gè)收購的過程中，塔塔集團(tuán)面對(duì)的主要質(zhì)疑包括兩個(gè)方面：一方面是對(duì)低端汽車公司收購高端汽車公司的質(zhì)疑；另一方面是對(duì)發(fā)展中國(guó)家企業(yè)到發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)收購所抱有的歧視與不信任。 挑戰(zhàn)四，被過度解讀的“威脅”論。中國(guó)企業(yè)走出去常常會(huì)被解讀為多種層次上的中國(guó)威脅論。比如三一重工在美投資項(xiàng)目時(shí)面臨國(guó)家安全方面的質(zhì)疑，導(dǎo)致其酒店項(xiàng)目都不得不被撤銷，原因是離美國(guó)當(dāng)?shù)氐能娛禄乇容^近；另外也有一部分質(zhì)疑來自外國(guó)對(duì)核心技術(shù)的保護(hù)，外國(guó)擔(dān)心收購會(huì)削弱其產(chǎn)業(yè)本身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而影響其核心利益。 “全球化”是方法而非目的 經(jīng)過大量研究發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)全球化的目的與西方企業(yè)全球化完全不同。像歐萊雅這樣的企業(yè)，本身已擁有強(qiáng)大的品牌影響力、組織管理能力和技術(shù)能力，它從法國(guó)化妝品市場(chǎng)向全球擴(kuò)張是為了挖掘更大的市場(chǎng)。而中國(guó)企業(yè)往往與之相反。在我們研究的眾多案例中，發(fā)現(xiàn)80%的企業(yè)走出去是為了獲取資源、提升能力，從而更好地參與中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。 首先，要找到適合企業(yè)本身的資源和能力。資源和能力分有形和無形兩種，它可以是某一樣產(chǎn)品，也可以是某一項(xiàng)技術(shù)或者某一個(gè)品牌，比如去新西蘭收購奶制品，去法國(guó)收購紅酒這些產(chǎn)品都是有形的，可被直接引進(jìn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，更好地滿足用戶需求；無形資源比如去德國(guó)收購一項(xiàng)技術(shù)，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有能力進(jìn)行匹配，目的是將這一資源在中國(guó)放量，創(chuàng)造出具體的價(jià)值。 第二，將資源進(jìn)行落地孵化。將獲得的資源和能力應(yīng)用到中國(guó)市場(chǎng)，這一階段涉及大量的溝通、交流、磨合和利益分配問題，這一步成為很多企業(yè)跨不過去的坎。 舉一個(gè)典型的案例，一家中國(guó)企業(yè)試圖把德國(guó)生產(chǎn)的世界最高端的機(jī)床技術(shù)引入到長(zhǎng)三角地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)，卻發(fā)現(xiàn)德國(guó)企業(yè)的生態(tài)環(huán)境與國(guó)內(nèi)完全不同。 德國(guó)企業(yè)的學(xué)徒制度使得即使沒有明確的材料說明和標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)，工人依然可以按照全國(guó)通用的法則和流程將項(xiàng)目完成得很好；但當(dāng)這項(xiàng)技術(shù)引入到中國(guó)，由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)作業(yè)流程，缺乏培養(yǎng)高質(zhì)量技術(shù)工人的生態(tài)環(huán)境，德國(guó)工人與中國(guó)工人的語言又不通，無法正常溝通，因此這家中國(guó)企業(yè)只能從建立技工學(xué)院開始培養(yǎng)技術(shù)人才，過了幾年才將此項(xiàng)目落實(shí)。 第三，將升級(jí)換代的企業(yè)進(jìn)行全球復(fù)制，將之變成一個(gè)真正意義上的跨國(guó)公司。走到這一步，才能實(shí)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)全球化的宏愿。一個(gè)有范式意義的企業(yè)就是聯(lián)想，因?yàn)槁?lián)想并購IBM到現(xiàn)在已經(jīng)有十多年時(shí)間，在個(gè)人電腦的研發(fā)生產(chǎn)上，聯(lián)想很辛苦地完成了“三步走”，終于成為世界上最大的PC制造廠，現(xiàn)在，聯(lián)想又踏上了全球整合服務(wù)器與手機(jī)生產(chǎn)的艱難歷程。 用中國(guó)企業(yè)全球化的三個(gè)階段來進(jìn)行劃分，我們發(fā)現(xiàn)，很多中國(guó)企業(yè)剛剛邁出了第一步，只有少數(shù)企業(yè)走到了第二階段。 為什么會(huì)有一些中國(guó)企業(yè)倒在海外并購的路上，分析個(gè)中因由之后我們發(fā)現(xiàn)，并購失敗的原因很多，其中最大的一個(gè)問題是立場(chǎng)和心態(tài)——有些企業(yè)掌門人把全球化作為最終目標(biāo)，這其實(shí)是一種本末倒置。要記住，“全球化”是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的一種方法，而絕非目的。如果發(fā)現(xiàn)“全球化”并不適合企業(yè)的發(fā)展需要時(shí)，完全沒有必要選擇走出這一步。中國(guó)企業(yè)家需要耐心等待時(shí)機(jī)，把中國(guó)市場(chǎng)與海外市場(chǎng)嫁接得當(dāng)，才能真正地“走出去”。 一直以來，中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是市場(chǎng)大、勞動(dòng)力多、成本低，中國(guó)制造業(yè)走的是“大制造”模式。而今，中國(guó)原有的制造業(yè)模式遇到了挑戰(zhàn)，制造業(yè)亟須向高端化轉(zhuǎn)型。 這個(gè)工作如果現(xiàn)在不做，中國(guó)就會(huì)流失掉很多制造業(yè)工作崗位，而制造業(yè)一旦出現(xiàn)空心化，再要重塑就難如登天。 筆者的建議是，政府建立起良好而穩(wěn)定的產(chǎn)權(quán)保護(hù)機(jī)制，同時(shí)投入建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施、著重提高效率和質(zhì)量，加大對(duì)基礎(chǔ)科學(xué)的投入，恢復(fù)學(xué)徒制以破解制造業(yè)空心化這一困局。 上海作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的龍頭要大力發(fā)展服務(wù)業(yè)，而像蘇州這一類城市本身擁有很強(qiáng)的制造業(yè)和很多研發(fā)中心，可以作為高端制造業(yè)的發(fā)起地，走類似上海張江高科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)的模式，而低端制造業(yè)未來可能更多地布局在中國(guó)西部或者東南亞地區(qū)。 （作者為中歐國(guó)際工商學(xué)院教授）