每經記者｜陳祺欣    每經編輯｜胥帥    

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數據是行業(yè)發(fā)展的最真實反映。根據沙利文數據顯示，2013年至2016年間百貨行業(yè)年復合增長率僅為1.7%，增速緩慢。重慶百貨（600729,SH）2014年~2017年營收持續(xù)下滑。天虹股份（002419,SZ）2014年至2016年扣非后凈利潤同比下滑12.14%、10.68%、1.64%。

面臨發(fā)展的困局，百貨零售企業(yè)們開始尋求自救出路，調整發(fā)展戰(zhàn)略，轉型升級。這一探索轉型的路上既有寶貴的經驗，也存在轉型的痛點。

品牌咨詢公司Prophet鉑慧合伙人黃昱接受《每日經濟新聞》記者采訪表示，總體而言，百貨業(yè)的突圍勢在必行，其未來的成功取決于是否充分理解新的消費人群、新的垂直零售領域和場景以及是否能打造新的購物體驗。

百貨企業(yè)轉型“七十二變”

面對業(yè)績下滑，關店是企業(yè)最直接有效的止損方式。2012年至2016年間，百盛關閉了位于上海、貴陽、石家莊、濟南、天津、重慶、北京等多個城市的十余家門店?，斏儇浻?008年進入中國市場，2015年關閉5家門店，2018年初關閉其在天貓的官方旗艦店后，徹底退出中國市場。

當然，僅靠關店是遠遠不夠的，減少成本的同時考慮如何留住消費者，甚至吸引新的顧客，這樣才能更好地活下去。于是，百貨零售企業(yè)紛紛走向了轉型的道路。

百盛自2014年開始調整經營，嘗試往“時尚生活概念零售商”轉型。這一轉型方向也與其自身定位相符——百盛是最早在中國經營時尚百貨外資連鎖企業(yè)之一。在轉型過程中，百盛將目光重點瞄準了美妝板塊。2018年5月，百盛首間獨立概念門店Parkson Beauty在長沙開業(yè)，在此成功基礎上，百盛將青島的一家百貨店成功轉型成了第二間Parkson Beauty。

根據百盛集團公布的2018年三季報，2018年1~9月，化妝品與配飾類別占商品銷售總額約48.7%。百盛集團執(zhí)行董事兼行政總裁張瑞雄在長沙Parkson Beauty店開業(yè)時表示，美妝板塊一直是百盛發(fā)展的重點，目前在百盛中國所有的業(yè)務中占比約為25%，而未來這個比例還有可能擴大。

銀泰百貨選擇與互聯網巨頭阿里巴巴合作，利用數字化技術對傳統(tǒng)百貨進行“舊城改造”，主要是對會員、商品、場景的數字化改造。在銀泰商業(yè)CEO陳曉東看來，客流下降是實體零售生意不好的結果，而不是原因。實體零售跟顧客的互動關系出現了問題，要改變問題，必須要做數字化。

“非數字化的情況下，不可能做到網狀結構，網狀結構給經營帶來了更多的挑戰(zhàn)。原來一個顧客不開心只是自己知道，現在一個顧客不開心，可能會有很多的顧客知道。”陳曉東對《每日經濟新聞》記者表示。

王府井百貨、天虹百貨、新世界百貨則通過打造購物中心、布局便利店、超市業(yè)態(tài)等多業(yè)態(tài)共同發(fā)展的方式“去百貨化”。聯商網高級顧問王國平向《每日經濟新聞》記者表示，現在越來越多的傳統(tǒng)百貨選擇“去百貨化”，一方面是由于百貨的擴張跟不上商業(yè)地產的發(fā)展速度；另一方面，購物中心以經營流量為主，以消費者為導向，通過滿足消費者需求，做大流量。傳統(tǒng)百貨往往盯住利潤最高的鞋服珠寶化妝品板塊，逐利性太強，也就慢慢不被消費者青睞。

轉型存在痛點

傳統(tǒng)百貨的轉型過程并沒有那么容易，也存在著許多的挑戰(zhàn)。根據商務部發(fā)布《2017~2018年中國百貨零售業(yè)發(fā)展報告》顯示，成本上升加大轉型壓力，轉型有待系統(tǒng)變革，全渠道建設不明顯，轉變經營模式困難重重仍是目前行業(yè)發(fā)展存在的問題。

受制于物流成本高企、房租價格水平上漲、人工成本上升等因素，零售企業(yè)經營成本壓力依然較大。一些企業(yè)由于缺乏充足資金，轉型升級步伐緩慢。目前，零售轉型更多體現在對消費體驗方面的關注，如購物環(huán)境、商品陳列、空間規(guī)劃或是業(yè)態(tài)上的跨界如“超市+3C”、“超市+餐飲”。雖然迎合了消費升級和創(chuàng)新，但簡單的業(yè)態(tài)組合或業(yè)態(tài)細分不能解決行業(yè)遭遇困境的根源問題。

報告還顯示，當前部分企業(yè)形式上雖然實現了O2O模式，建立了線上支付平臺，但沒有實現與消費者的有效互動。網上營銷平臺缺乏專業(yè)的運營團隊，對消費大數據信息挖掘不夠，無法實現精細化運營，差異化管理。

此外，經營模式問題一直是行業(yè)持續(xù)關注的熱點，百貨業(yè)自營轉型依然進展緩慢，面臨重重困難。一是長期聯營制使百貨企業(yè)經營能力喪失，難以擺脫對供應商的依賴；二是資金占用多，庫存風險大，對安于現狀的機制是極大挑戰(zhàn)，加之擴大自營比例將觸動代理商利益，難度很大；三是人才匱乏，缺少買手；四是采購過程成本控制難。

品牌咨詢公司Prophet鉑慧合伙人黃昱接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，無論是百盛開美妝專賣店，還是王府井涉足社區(qū)生鮮等都是傳統(tǒng)百貨在突破自己的經營模式，去尋找和開發(fā)新的消費者觸點。

這些觸點的產生來源于消費者圍繞自身生活方式的重新界定，從而對消費體驗的多樣化追求。一個明顯的趨勢是，由于消費者選擇能力的增強，和消費人群的分化，產生了大量新的垂直領域的觸點和體驗，如美妝、家居等垂直領域。

而這些場景和觸點有很多競爭者參與，這些競爭者在這些領域入手早，運作更靈活，比如線上線下的融合盒馬、小紅書等。圍繞新的場景展開服務成為線上和線下零售爭奪的主戰(zhàn)場?？傮w而言，百貨業(yè)的突圍勢在必行，其未來的成功與否取決于是否充分理解新的消費人群，新的垂直零售領域和場景，以及是否能夠打造新的購物體驗。

不過，在百貨零售轉型升級方面，中國已經走在前面。陳曉東向《每日經濟新聞》記者表示，日韓、歐美的百貨行業(yè)發(fā)展和中國的區(qū)別就是他們的行業(yè)集中度比較高，互聯網技術也完全不一樣。歐美和日韓互聯網基礎設施比中國偏弱，不僅體現在網速、移動互聯網終端的多少，還包括是否有發(fā)達的移動支付系統(tǒng)和物流體系。

“不管是歐美和日韓的百貨發(fā)展上升或是下降，還是在原來的業(yè)務邏輯里循環(huán)，比如消費意愿、淡旺季影響，它還沒有走到線上線下完全結合的方式去引領業(yè)務發(fā)展，中國在這方面走得比較靠前。”